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【新闻】张瑞敏坚守正确过20年海尔靠什么吃饭波纹手轮

发布时间:2020-10-18 15:52:54 阅读: 来源:发钗厂家

<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 世界上公司由弱到强各有各的磨难,而世界一流的公司基本面却几乎是一致的:把握住重大的历史性机遇,建立竞争者无法觊觎的商业体系。一个商业领袖的责任,取决于是否能把握住这两个基本点。 </FONT></P>

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<P><FONT color=#000000><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;做正确的事,常常是成功的关键。而对</FONT><FONT size=2>企业家</FONT><FONT size=2>来说,有时突破框框,去做一些从现有教条来看荒唐的事,才有可能带领企业不断转型。索尼创始人盛田昭夫,正是在至关重要的拐点上,用一个明显赔本的收购,拥有了拍摄出《达芬奇密码》的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”缔造了索尼未来辉煌的传奇。对比盛田昭夫,中国企业家如</FONT><FONT size=2>张瑞敏</FONT><FONT size=2>,可能太过局限于“做正确的事”,而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。 </FONT></FONT>

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<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;盛田昭夫自甘“失误”为索尼奠基 </FONT>

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<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;张瑞敏与盛田昭夫创建企业之初,都曾在发达国家遭遇过本国工业制造为廉价仿制品的尴尬,当时一种流血的感觉,使他们一开始就确定了创立品牌的意志。但是后来两个人开始渐行渐远了。盛田昭夫因为国内市场狭窄,不得不一开始就到美国市场上去打拼,重点放在索尼独以无二的产品上,因此,他格外看重新技术,甚至不惜举巨债供井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会,他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略,不需在研发上持续居额投入,就可以坐拥市场的无限风光了。 </FONT>

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<P><FONT color=#000000><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;不一样的背景与追求,以至于最后两个人对商业理解就大相径庭了。沉醉在索尼未来的盛田,不惜留给索尼一个荒唐透顶的并购,来表征他的不同反响。1989年9月25日,索尼宣布斥资48亿美元,对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初是哥伦比亚的股价为每股12美元,索尼的出价却是每股27美元,疯狂的翻倍!截止1994年9月30日,哥伦比亚累计亏损31亿美元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最,对索尼财务状况影响是灾难性的。或许跟这个收购案有关,重压下的盛田昭夫于1992年</FONT><FONT size=2>中风</FONT><FONT size=2>,从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。 </FONT></FONT>

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<P><FONT color=#000000><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;同时代人没想到,盛田昭夫巨大亏损的并购,竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。在其他人局限于经济计算的框框内,表现出极大的短视时,盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——</FONT><FONT size=2>视听</FONT><FONT size=2>娱乐。正是这样的眼光,让他超越了短时期的经济计算,而放眼未来的商业版图。今日索尼帝国,虽然遇到了暂时的困难,但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系,必将使索尼摆脱目前的危机,家庭</FONT><FONT size=2>电子</FONT><FONT size=2>娱乐霸主地位很难被撼动。 </FONT></FONT>

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<P><FONT color=#000000><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;张瑞敏坚守“正确”,</FONT><FONT size=2>海尔</FONT><FONT size=2>未来堪忧 </FONT></FONT>

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<P><FONT color=#000000 size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;世界上公司由弱到强各有各的磨难,而世界一流的公司基本面却几乎是一致的:把握住重大的历史性机遇,建立竞争者无法觊觎的商业体系。一个商业领袖的责任,取决于他是否能够很好地把握住这两个基本点。</FONT>

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<P><FONT color=#000000><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏,熟悉生产制造和销售渠道,他醉心于模式的煅造。海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注,海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔模式看上去很美。可是,如果再下去50年,或者少一点20年,那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢?一个无法规避的现实是,因为没有把握住大的历史性机会,海尔还只能在白色</FONT><FONT size=2>家电</FONT><FONT size=2>的“红海”里奋力拼搏。</FONT></FONT></P>

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